nieuws en tips

Waarom teams niet werken

Eenvoudig in te delen worden a) problemen veroorzaakt door het management b) problemen veroorzaakt door teamleden.

Het management creeërt de cultuur waarin teams succesvol zijn ofwel wankelen. Als open communicatie, samenwerking en het delegeren van gezag en verantwoordelijkheid aan de mensen die het werk doen niet door de cultuur worden ondersteund, zal er geen sprake zijn van teamwerk. De waardes en de visie van het management zal zich dus terug moeten vertalen in het beschikbaar stellen van tijd, ruimte, budget, materialen, apparatuur en teamworktraining. Dat laatste is echt nodig als een team wordt opgezet. Een succesvol team ontstaat pas na een aantal fases, waarbij leiderschap in eerste instantie noodzakelijk is. Bij gebrek aan ondersteuning op al deze punten droogt het team op en gaan werkprocessen spaak lopen. Teams die niet als geheel worden benaderd en beloond, krijgen uitschieters in individueel presteren en zullen zich daarnaast zich niet geroepen voelen zich nog in te zetten voor teamdoelen. Als het management deze doelen dan ook nog vaag heeft gedefinieerd, of doelen heeft geformuleerd die niet persé in teamverband hoeven plaats te vinden- brokkelt de teamspirit af.

Teamleden kunnen onrealistische verwachtingen hebben van hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hun aandeel zal meer zijn om in teamverband processen te verbeteren. Dit vergt een nieuwe 'systematische' kijk en inzicht op de eigen werkwijze. Het kan voorkomen dat jonge teams zich eigenlijk teveel bevoegdheden op de hals willen halen, die goedlopende zelfsturende teams verrichten. Zoals mensen aannemen, zelfstandig contact met leveranciers en dergelijke. Beide premature verwachtingen leiden tot frustratie.

Door de afhankelijkheid bij het afronden van een teamtaak van een teamlid met een andere werkstijl, bekwaamheid en tempo kan ertoe leiden dat taken niet op tijd af zijn. Dit kan het vertrouwen in het teamwerk schaden. Soms zijn teamleden zo in beslag genomen met doelen en resultaten dat zij het gevoel hebben dat vergaderingen en metacommunicatie de prestatie doet verminderen. Op een ander moment komt dit eruit in beschuldigingen en misverstanden.Sommige teamleden komen moeilijk mee met de teamtaken en proberen dit te verdoezelen. Dit kan de moraal van een heel team verzwakken.

Deze problemen kunnen allen verholpen worden door het teamproces goed te begeleiden vanuit het management en teamleden de tools aan te geven om zelf problemen het hoofd te bieden, zodra ze capabel zijn voor de taken die ze krijgen.

Vrij naar: 10 minutengids teams en teamwork

Beter vergaderen en onderhandelen

Besprekingen en vergaderingen vullen een flink deel van de week. Vaak hebben deze bijeenkomsten het karakter van een onderhandeling, ook al worden ze betiteld als vergadering of overleg. Immers de deelnemers hebben verschillende belangen, botsende meningen en uiteenlopende wensen. Soms verloopt de “vergadering” zo onhandig dat impasses dreigen of de situatie escaleert naar toenemende irritatie en korzeligheid. Vaak onnodig en onbedoeld.

De fasering

Onderhandelingen gaan een aantal fasen door. Daarin past een checklist met 5 tips. De belangrijkste fasen zijn:

1.       Verkennende fase: De wensen en belangen van de deelnemers komen op tafel. Hierbij passen de tips 1 en 2.

2.       Aftastende fase: Men verkent de "integratieve ruimte" en men test elkaars posities en voorstellen. Hierbij past tip 3.

3.       Impasse en afronding: Er zijn voorstellen en tegenvoorstellen op tafel gekomen. Men is het nog niet eens. deelnemers beweren dat ze al het mogelijke hebben gedaan. De tijd gaat dringen. De spanning neemt toe. Zo ontstaat er steeds meer druk om beslissingen te nemen en zaken af te ronden. Enige laatste concessies over en weer, soms gecombineerd met een ‘package-deal’ brengen op het laatste moment uitkomst. (Tips 4 en 5).

Vijf tips voor de voorzitter

1.       Begin met een verkenning. Geef in deze fase iedereen de gelegenheid om wensen en belangen te verduidelijken door middel van een inventariserend rondje.

2.       Houd discussie en debat beperkt. Geef wel ruimte voor verduidelijking van achterliggende doelstellingen en belangen; vraag hier zelf soms op door.

3.       Praat meer over voorstellen dan over argumenten. Het grootste probleem wordt vaak dat er een slepend debat ontstaat dat weinig of geen rendement oplevert: men blijft in allerlei variaties dezelfde argumenten herhalen.
De voorzitter kan dit doorbreken door de discussie oplossings-gericht te houden: Wat stelt de een voor, wat de ander? Op welke voorwaarden gaat men misschien akkoord? Wat voor compromis is denkbaar? Als deelnemers niet akkoord gaan met een voorstel, een tekst of een oplossing vraag in deze fase niet naar hun argumenten maar naar de aanpassingen die het voorstel acceptabel maken.

4.       Impasses horen erbij. Meer ervaren onderhandelaars zien impasses als onvermijdelijk en soms zelfs als gewenst. Het is een soort test van elkaars vasthoudendheid. Het kan helpen als de voorzitter schorst en partijen vraagt met een oplossing voor de impasse te komen. Soms is de voorzitter in de positie om de knoop door te hakken.

5.       Matig de achterbannen. Achterbannen hebben de neiging hun vertegenwoordigers op te jutten. Houd als voorzitter de achterbannen zoveel mogelijk op afstand. Heb weet van de belangen op de achtergrond; laat niet toe dat een partij met lege handen moet vertrekken zodat een moeizaam bereikt compromis de kans loopt alsnog afgeschoten te worden.

Vijf tips voor de deelnemers

Bedenk wel dat niet alleen de voorzitter verantwoordelijk is voor resultaten! Deelnemers dienen de onderlinge relatie te zien als een onderhandelingsrelatie. Dat wil zeggen, naast de eigen belangen is er óók de onderlinge afhankelijkheid is. Dat betekent ander gedrag dan alleen maar vanuit het eigen straatje praten. Een voorzitter kan dit gedrag oproepen en stimuleren. Maar als partijen niet willen meewerken, dan haalt geen voorzitter ter wereld er een compromis uit, tenzij hij over zoveel macht beschikt dat hij de deelnemers kan dwingen. Vijf tips voor de deelnemers:

1.       Bereid u voor door van te voren al zoveel mogelijk kennis te nemen van de belangen en ideeen van de andere deelnemers.

2.       Blijf flexibel door niet te snel met een oplossing te komen. Wees wel duidelijk over uw belangen, ideeen en wensen.

3.       Kom na de verkennende fase of als deelnemers in herhaling vervallen met een voorstel op hoofdlijnen. De voorzitter zal er blij mee zijn. U houdt zo het initatief.

4.       Laat u niet vangen in een ‘nietes welles’ debat, vraag bij kritiek op uw voorstel met welke concretisering of aanvulling het wellicht acceptabel zou worden. Als er toch een impasse gaat ontstaan.

5.       Wek van te voren niet teveel verwachtingen bij uw achterban. Het matigen van verwachtingen en tegelijk elkaar in de gelegenheid stellen bij de eigen achterban te scoren zijn onderdelen van het spel.

door: - Willem Mastenbroek

Coach jezelf Een Team Rijk

Kent u het team dat als een molensteen aan uw nek hangt? Het management wil vooruit maar het team blijft achter. Het blijkt lastig om de rol van manager te combineren met die van een neutrale procesbegeleider. De druk blijft hoog om te presteren onder de managerspet.

Manon Waterreus coacht teams en afdelingen die gebukt gaan onder hun eigen doelstellingen om te leren a) lucht toe te laten b) te spelen met de onderlinge mogelijkheden. Het drama van het team wordt naar boven gehaald, rollen besproken, regie teruggegeven. Teamcoaching met een knipoog. Een beetje provocatie haalt de onderste (molen)steen naar boven.


Effectiviteit van deze coaching? Het eindresultaat is meetbaar door een methodische uiteenzetting van de vraagstelling bij aanvang van het teamcoachingtraject.

Een vraagje van een werkgever: is coaching aftrekbaar als bedrijfskosten?
Ja natuurlijk! Het is een bedrijfsinvestering die zichzelf dubbel en dwars terugbetaald.
De manager wordt bij deze uitgenodigd de kruideniersmentaliteit te laten varen, het procesmanagement te delegeren zodat zijn handen vrij zijn voor kerntaken!!


Uitgedaagd?

www.manonwaterreus.nl
[email protected]


Lid van de Nederlandse Orde van Beroepscoaches (NOBCO) en geregistreerd op Gcoach.nl
Manon Waterreus werkt graag aan samenwerking door samenwerking… met Zonadvies organisatieadvies, training en coaching en trainingsacteurbureau Perfactor, acting en training.

reactie management site

Spelregels

Natuurlijk zou het mooi zijn als er echte transparantie is in de spelregels waarin we in teamverband komen tot resultaten. Er zijn echter genoeg aspecten die gelinkt zijn aan de bedrijfscultuur die de spelregels schimmig maken. Dan heb je nog die mensen die de regels naar hun hand zetten. Boeken over 'ratten' in de organisatie zijn immens populair, want we willen wel weten welke slinkse methodes de rat volgt, ook als we zelf dat pad niet verkiezen.

Spelregels zijn een heet hangijzer als je praat over teams die zijn samengesteld uit mensen van verschillende culturen, niet alleen nationaliteiten, maar ook bijvoorbeeld uit verschillende organisaties of van verschillende afdelingen in één multinational.

Dan kan je inderdaad het beste een training of teamcoaching op gaan zetten die samenwerking vanaf de basis vormgeeft langs gebrandmerkte waarden. Dus een zinvolle samenwerking creeëren. Ik denk dat universele kreten als 'vrede en duurzaamheid' te algemeen zijn om in te spelen op basale betrokkenheid en inzet. Beter kan je kijken naar waarden die op het specifieke project van toepassing zijn en die aansluiten bij personen en specialismen. Het type samenwerking kan zelfs openstaan voor discussie. Laten we het vooral out of the box houden!

Laatst sprak ik met iemand die zei dat ze alleen met zelfstandigen werkt omdat haar ervaring leert dat mensen in loondienst gewoon niet gemotiveerd zijn. Het volgt een beetje de bevindingen van Prof. dr. Paul de Blot, die stelt dat bij 70% van de organisaties de oorzaak van het ontbreken van succes bij teams ligt in het ontbreken van (voldoende) drijfveren en niet in een verstoorde communicatie.

Grappig eigenlijk... hoe kunnen mammoetorganisaties dan toch zo groot en succesvol worden met medewerkers in loondienst? Wellicht nog eens een keer de best practices van succesvolle teams onderzoeken, voordat we mensen de hei op sturen...

TIP 7

Onderzoek de taak- en rolverdeling binnen het team

Een team dat lekker loopt gaat creatief om met de taakverdeling. Natuurlijk heeft ieder zijn specialisme, waar het team als geheel baat bij heeft als deze ervaring exclusief door die persoon wordt ingezet. De IT-specialist is het minste tijd kwijt met het onderhoud van de automatisering, bijvoorbeeld.

Er zijn in een project echter ook werkzaamheden die niet voorbehouden zijn aan bepaalde professionals. Waarom de projectleider de vergaderingen laten leiden, als een ander teamlid hierin een natuurlijk talent heeft? Je kunt zelfs experimenteren met een wisselend voorzitterschap.

Medewerkers raken meer betrokken als zijzelf de eindverantwoording hebben over een project. Iemand voelt zich groeien als hij/zij een grote opdrachtgever binnenhaalt op individuele kwaliteiten. Op het moment dat deze taken niet worden vastgepind aan één functie, stappen medewerkers naar voren om die taken met hogere teamstatus op te pakken. Het is een taakverrijking die medewerkers op hun cv zetten. Daarnaast ontlast het de leidinggevende.

Een medewerker die enthousiast reageert op de taakstelling voelt zich uitgedaagd, werkt graag met plezier over en is productief in de rol naar het team. Een team vol medewerkers met de juiste taakstellingen en rolverdelingen heeft weinig verzuim.

Een goede reden voor een zelfonderzoek naar taak- en rolverdeling. Een team oordeelt zo zelf waar de taken liggen, wie deze met het meeste plezier oppakt, wat de kosten en de baten zijn… De uitdaging is om een teamtaak een waarde mee te geven die de rol van het gehele team onderstreept.

TIP 6

Ga voor GROTE creatieve doelen

De administratie loopt aardig, de procedures zijn bekend en de klanten worden goed geholpen. Men start eerst eens de computer op en gaat dan een kopje koffie halen. Bekend sfeertje? De ingedutte afdeling vol routines.

Niets is saaier dan een team dat zonder jaardoel werkt. We hebben doelen nodig. Want stilstand is teruggang in onze economische tredmolen. Focus is daarbij belangrijk: “Dit jaar gaan we voor de hoofdprijs!” en “Wij worden de vestiging met de beste service!” Dus óók de teamleider moet alert zijn en kijken naar de mogelijkheden voor zijn team, buiten het geijkte om.

Het team raakt het meest geïnspireerd door zaken die niet alleen organisatiedoelen raken maar ook persoonlijke waarden aanspreken. Maatschappelijk geëngageerde doelen: het adopteren van een school in Afrika, het opzetten van de administratie van een atelier in de buurt. Het opzetten van een bedrijfsbreed stageplan.

Doelen dienen de mens. Het team dat een ‘mission impossible’ voor elkaar heeft gekregen, haalt hier voor jaren nog energie uit.

TIP 5

Ga samen spelen.

Vijf uur: computers loggen uit, lichten doven, mensen staan met jassen in de hand bij de deur. Als de werkdruk hoog is willen medewerkers hun tijd niet méér aantasten dan nodig is. Dus werken, pauzeren, werken en dan snel naar huis. In vacatures wordt hier naar gerefereerd als: ‘de 9-5 mentaliteit’.

Bij dergelijk gedrag is er een duidelijke kloof opgetreden tussen werk en vrije tijd. In termen van ‘rollen’ beleven mensen een beperkt genot aan hun maatschappelijke rol. De vrijetijdsrol wordt positief uitvergroot, want daar kan men op ontspannen wijze invulling aan geven.

Er bestaan genoeg mensen die in hun vrije tijd een fulltime baan hebben aan kinderen, een huisverbouwing of een trekkersfunctie voor een hobbyclub. Het lijkt verdacht veel op werk, maar wat ontbreekt, is het label eraan: ‘werk’. Er lijkt meer voor elkaar te krijgen zijn in een dergelijke vrije cultuur. Mensen zetten het stapje extra voor elkaar omdat ze genieten van het eindresultaat.

Tevredenheidsonderzoek wijst uit dat voor 70% van de mensen de sfeer onder collega’s de bepalende factor is om bij een bedrijf te blijven. Daarnaast geeft een eigen invulling van taken een grotere taakbetrokkenheid.

Brainstormen over een open dag met presentaties, oplossingen voor een complex geval, invulling van een teammissie, aangaan van een uitdaging die om andere competenties vraagt dan gebruikelijk… Het haalt het beste naar boven bij mensen. Op dit soort momenten sprankelt een team. Teambuilding bevat dit soort elementen en daagt uit op speelse wijze.

Helaas zijn teamdagen eerder incidenteel dan structureel. De uitdaging van teamcoaching is om permanent losse ‘speelruimte’ in te bouwen, taakgebonden en plezier genererend. Hoe, wat, en waar is een ontdekkingsreis naar wat een team beweegt. Dit is voor elke afdeling anders.

Mary Poppins noemt het een theelepeltje suiker:

In ev'ry job that must be done there is an element of fun. You find the fun and snap! The job's a game. And ev'ry task you undertake becomes a piece of cake. A lark! A spree! It's very clear to see that: a spoonful of sugar helps the medicine go down, the medicine go down, the medicine go down. Just a spoonful of sugar helps the medicine go down in a most delightful way!!

TIP 4

Maak een formeel systeem van teamfeedback en spelregels.

Onderhuidse spanningen. Medewerkers die niet praten maar corrigeren als er een komma verkeerd staat. Wanneer precies de sfeer beneden peil raakt is moeilijk vast te stellen, dus er kan ook geen symptoom worden weggenomen. Het is een geleidelijke toename in stress binnen het organisatiesysteem. Het kent een informeel circuit en is daardoor moeilijker in de hand te houden.

Nu heeft iedere organisatie haar eigen cultuur, met ongeschreven normen en waarden. Deze normen kunnen behoorlijk verhardend werken. Denk maar aan humor op de werkvloer die eigenlijk een verkapte vorm van discriminatie is of promotie door vriendjespolitiek.

Informele spelregels worden in stand gehouden door een onbewuste feedback op elkaars gedrag, met non-verbale signalen als zwijgen, wegkijken, interrumperen of juist door luisteren, participeren en eensgezindheid. Eric Berne heeft in zijn bestseller ‘Games People Play’ aangetoond dat mensen de neiging hebben om onbewust op elkaar te reageren vanuit danwel een kinderrol, waar anderen bepalen over het eigen volwassen leven, of vanuit een ouderrol waar anderen de les wordt gelezen.

De uitdaging van teamcoaching binnen organisaties ligt erin om de informele systemen en informele feedback om te bouwen naar formele systemen. Een plek, een tijdstip, een plaats om constructief te reageren op elkaar binnen stimulerende waarden en normen. Feedback volgens vaste spelregels. Het team dat vanuit een volwassen rol feedback geeft op elkaar reageert weerbaar als er stress komt op het organisatiesysteem. .

Dag van de Stage

In oktober heeft de Kamer van Koophandel Leiden in samenwerking met Manon Waterreus de Dag van de Stage vorm gegeven. Het avondprogramma begon met een stuk forumtheater, waarin leerlingen en potentiële werkgevers reageerden op een rollenspel. Daarna vond er speeddating en een debat plaats.

TIP 3

Voer de discussie op bij taaie teamproblemen.

Op een afdeling kan er een consistent probleem zijn die geen oplossing lijkt te hebben. Er is al op meerdere manieren geprobeerd een oplossing te vinden. De taken zijn bij een andere afdeling ondergebracht, er zijn andere lijnen uitgezet, er is een nieuwe hoofdverantwoordelijke gevonden. Het probleem is hardnekkig, zoiets als het fileprobleem op de Nederlandse snelwegen: er is van alles bedacht maar we blijven met filerijden...

Het liefst legt het team de hete aardappel bij het management of de teamleiding. Vooral als het probleem technisch of procedureel van aard lijkt te zijn. Het management acht het haar rol om het team of de afdeling van intelligente oplossingen te voorzien. Telkens echter blijken de oplossingen niet goed aan te sluiten op de praktijk, waardoor mensen terugvallen op eerdere methodes. Met grote inefficiëntie en irritatie ten gevolg.

Het is de uitdaging om het team terugkerende problemen en patronen zelf te laten tackelen. Gezien hun expertise op de werkvloer mag verwacht worden dat zij de praktijk het beste kennen en in staat zijn om te brainstormen over een oplossing. Grote kans dat er dan meer draagvlak is voor een consensus waarin verschillende partijen zich moeten vinden.

Nu zijn teams bang om te discussiëren en daarmee de goede sfeer kwijt te raken. Er is echter ook betrokkenheid nodig om de onderhandelingen over een gedeelde oplossing tot een bevredigend eind te brengen. De hitte moet dus gevoeld worden. Uiteraard kan het management een fasciliterende rol spelen bij deze discussie, zolang zij niet de rol overneemt van het team