nieuws en tips

Coach jezelf Een Team Rijk

Kent u het team dat als een molensteen aan uw nek hangt? Het management wil vooruit maar het team blijft achter. Het blijkt lastig om de rol van manager te combineren met die van een neutrale procesbegeleider. De druk blijft hoog om te presteren onder de managerspet.

Manon Waterreus coacht teams en afdelingen die gebukt gaan onder hun eigen doelstellingen om te leren a) lucht toe te laten b) te spelen met de onderlinge mogelijkheden. Het drama van het team wordt naar boven gehaald, rollen besproken, regie teruggegeven. Teamcoaching met een knipoog. Een beetje provocatie haalt de onderste (molen)steen naar boven.


Effectiviteit van deze coaching? Het eindresultaat is meetbaar door een methodische uiteenzetting van de vraagstelling bij aanvang van het teamcoachingtraject.

Een vraagje van een werkgever: is coaching aftrekbaar als bedrijfskosten?
Ja natuurlijk! Het is een bedrijfsinvestering die zichzelf dubbel en dwars terugbetaald.
De manager wordt bij deze uitgenodigd de kruideniersmentaliteit te laten varen, het procesmanagement te delegeren zodat zijn handen vrij zijn voor kerntaken!!


Uitgedaagd?

www.manonwaterreus.nl
info@manonwaterreus.nl


Lid van de Nederlandse Orde van Beroepscoaches (NOBCO) en geregistreerd op Gcoach.nl
Manon Waterreus werkt graag aan samenwerking door samenwerking… met Zonadvies organisatieadvies, training en coaching en trainingsacteurbureau Perfactor, acting en training.

TIP 6

Ga voor GROTE creatieve doelen

De administratie loopt aardig, de procedures zijn bekend en de klanten worden goed geholpen. Men start eerst eens de computer op en gaat dan een kopje koffie halen. Bekend sfeertje? De ingedutte afdeling vol routines.

Niets is saaier dan een team dat zonder jaardoel werkt. We hebben doelen nodig. Want stilstand is teruggang in onze economische tredmolen. Focus is daarbij belangrijk: “Dit jaar gaan we voor de hoofdprijs!” en “Wij worden de vestiging met de beste service!” Dus óók de teamleider moet alert zijn en kijken naar de mogelijkheden voor zijn team, buiten het geijkte om.

Het team raakt het meest geïnspireerd door zaken die niet alleen organisatiedoelen raken maar ook persoonlijke waarden aanspreken. Maatschappelijk geëngageerde doelen: het adopteren van een school in Afrika, het opzetten van de administratie van een atelier in de buurt. Het opzetten van een bedrijfsbreed stageplan.

Doelen dienen de mens. Het team dat een ‘mission impossible’ voor elkaar heeft gekregen, haalt hier voor jaren nog energie uit.

TIP 5

Ga samen spelen.

Vijf uur: computers loggen uit, lichten doven, mensen staan met jassen in de hand bij de deur. Als de werkdruk hoog is willen medewerkers hun tijd niet méér aantasten dan nodig is. Dus werken, pauzeren, werken en dan snel naar huis. In vacatures wordt hier naar gerefereerd als: ‘de 9-5 mentaliteit’.

Bij dergelijk gedrag is er een duidelijke kloof opgetreden tussen werk en vrije tijd. In termen van ‘rollen’ beleven mensen een beperkt genot aan hun maatschappelijke rol. De vrijetijdsrol wordt positief uitvergroot, want daar kan men op ontspannen wijze invulling aan geven.

Er bestaan genoeg mensen die in hun vrije tijd een fulltime baan hebben aan kinderen, een huisverbouwing of een trekkersfunctie voor een hobbyclub. Het lijkt verdacht veel op werk, maar wat ontbreekt, is het label eraan: ‘werk’. Er lijkt meer voor elkaar te krijgen zijn in een dergelijke vrije cultuur. Mensen zetten het stapje extra voor elkaar omdat ze genieten van het eindresultaat.

Tevredenheidsonderzoek wijst uit dat voor 70% van de mensen de sfeer onder collega’s de bepalende factor is om bij een bedrijf te blijven. Daarnaast geeft een eigen invulling van taken een grotere taakbetrokkenheid.

Brainstormen over een open dag met presentaties, oplossingen voor een complex geval, invulling van een teammissie, aangaan van een uitdaging die om andere competenties vraagt dan gebruikelijk… Het haalt het beste naar boven bij mensen. Op dit soort momenten sprankelt een team. Teambuilding bevat dit soort elementen en daagt uit op speelse wijze.

Helaas zijn teamdagen eerder incidenteel dan structureel. De uitdaging van teamcoaching is om permanent losse ‘speelruimte’ in te bouwen, taakgebonden en plezier genererend. Hoe, wat, en waar is een ontdekkingsreis naar wat een team beweegt. Dit is voor elke afdeling anders.

Mary Poppins noemt het een theelepeltje suiker:

In ev'ry job that must be done there is an element of fun. You find the fun and snap! The job's a game. And ev'ry task you undertake becomes a piece of cake. A lark! A spree! It's very clear to see that: a spoonful of sugar helps the medicine go down, the medicine go down, the medicine go down. Just a spoonful of sugar helps the medicine go down in a most delightful way!!

TIP 4

Maak een formeel systeem van teamfeedback en spelregels.

Onderhuidse spanningen. Medewerkers die niet praten maar corrigeren als er een komma verkeerd staat. Wanneer precies de sfeer beneden peil raakt is moeilijk vast te stellen, dus er kan ook geen symptoom worden weggenomen. Het is een geleidelijke toename in stress binnen het organisatiesysteem. Het kent een informeel circuit en is daardoor moeilijker in de hand te houden.

Nu heeft iedere organisatie haar eigen cultuur, met ongeschreven normen en waarden. Deze normen kunnen behoorlijk verhardend werken. Denk maar aan humor op de werkvloer die eigenlijk een verkapte vorm van discriminatie is of promotie door vriendjespolitiek.

Informele spelregels worden in stand gehouden door een onbewuste feedback op elkaars gedrag, met non-verbale signalen als zwijgen, wegkijken, interrumperen of juist door luisteren, participeren en eensgezindheid. Eric Berne heeft in zijn bestseller ‘Games People Play’ aangetoond dat mensen de neiging hebben om onbewust op elkaar te reageren vanuit danwel een kinderrol, waar anderen bepalen over het eigen volwassen leven, of vanuit een ouderrol waar anderen de les wordt gelezen.

De uitdaging van teamcoaching binnen organisaties ligt erin om de informele systemen en informele feedback om te bouwen naar formele systemen. Een plek, een tijdstip, een plaats om constructief te reageren op elkaar binnen stimulerende waarden en normen. Feedback volgens vaste spelregels. Het team dat vanuit een volwassen rol feedback geeft op elkaar reageert weerbaar als er stress komt op het organisatiesysteem. .

TIP 3

Voer de discussie op bij taaie teamproblemen.

Op een afdeling kan er een consistent probleem zijn die geen oplossing lijkt te hebben. Er is al op meerdere manieren geprobeerd een oplossing te vinden. De taken zijn bij een andere afdeling ondergebracht, er zijn andere lijnen uitgezet, er is een nieuwe hoofdverantwoordelijke gevonden. Het probleem is hardnekkig, zoiets als het fileprobleem op de Nederlandse snelwegen: er is van alles bedacht maar we blijven met filerijden...

Het liefst legt het team de hete aardappel bij het management of de teamleiding. Vooral als het probleem technisch of procedureel van aard lijkt te zijn. Het management acht het haar rol om het team of de afdeling van intelligente oplossingen te voorzien. Telkens echter blijken de oplossingen niet goed aan te sluiten op de praktijk, waardoor mensen terugvallen op eerdere methodes. Met grote inefficiëntie en irritatie ten gevolg.

Het is de uitdaging om het team terugkerende problemen en patronen zelf te laten tackelen. Gezien hun expertise op de werkvloer mag verwacht worden dat zij de praktijk het beste kennen en in staat zijn om te brainstormen over een oplossing. Grote kans dat er dan meer draagvlak is voor een consensus waarin verschillende partijen zich moeten vinden.

Nu zijn teams bang om te discussiëren en daarmee de goede sfeer kwijt te raken. Er is echter ook betrokkenheid nodig om de onderhandelingen over een gedeelde oplossing tot een bevredigend eind te brengen. De hitte moet dus gevoeld worden. Uiteraard kan het management een fasciliterende rol spelen bij deze discussie, zolang zij niet de rol overneemt van het team

TIP 2.

Gebruik individuele verschillen creatief.

Niet door één deur kunnen. Teamleiders hebben het er maar mee te doen, hoe krijg je mensen zover dat ze samenwerken in plaats van tegenwerken…

Een team bestaat uit individuen met een aangenomen rol. Dat wil zeggen, mensen hebben in hun aard een bepaald temperament en karakter. Door de groepsdynamiek schikken zij zich in een vaste rol.

Belbin heeft teamrollen beschreven die veel gebruikt worden in de adviespraktijk. Hij gaat er vanuit dat medewerkers uit diverse visies handelen en daardoor in werkstijl verschillen. Zo hanteert een ‘bedrijfsman’, een plichtsgetrouwe praktische stijl en gaat daadkrachtig te werk. De ‘vormer’ heeft een extraverte insteek en zal zich ongeduldiger presenteren, maar is daarin zeer energiek en overtuigend.

Als meerdere types in een team voorkomen kunnen zij elkaar aanvullen. Het team heeft dan een zogenaamde harmonische verdeling van rollen. Vaak is het echter ook reden voor irritatie omdat ieder een eigen stijl hanteert. Temeer als een teamleider vanuit zijn rol allergisch reageert op bepaald gedrag en andere rollen versterkt.

Het is de uitdaging om de rollen en rolpatronen naar boven te krijgen, die ervoor zorgen dat verschillen leiden tot conflicten. Ook kan er gekeken worden naar competenties die elkaar aanvullen. Bijvoorbeeld: de medewerker administratie, die goed kan organiseren krijgt een rolverrijking door als persoonlijk assistent op te treden voor een professional die hierin zwak is. Waar deze medewerkers eerder obstructies ervoeren in het uitvoeren van hun eigen taken ontstaat nu ruimte om te genieten van ieders competentie.

TIP 1.

Laat medewerkers individueel en teamverantwoording nemen voor de resultaten.

Los zand. Een versnipperd team dat niet echt op de hoogte wil zijn van de resultaten van hun collega’s. Binnen het medisch veld bijvoorbeeld waarin veel professionals zelfstandig werken een probleem voor afdelingaansturing.

Medewerkers hebben de natuurlijke neiging om zich op hun eigen taken te richten, met deadlines en resultaten die vooral gelden voor de medewerker zelf. In tijden van stress is dit fenomeen ook wel bekend als werken op ‘eilandjes’. Mensen trekken zich terug op hun eigen expertisegebied en leveren hoofdzakelijk individuele diensten. Het is lastig om mensen zowel individuele als collectieve verantwoordelijkheid te laten ervaren. Zodra de teamverantwoordelijkheid wordt aangesproken hebben drukke medewerkers de neiging om zich te verbergen achter de prestaties van andere teamgenoten.

Teamverantwoordelijkheid is een nieuw begrip. Dit betekent dat aanwezig zijn op een overleg geen maatstaaf is voor het vervullen van een teamrol, evenmin als samen lunchen. Een introductie van resultaatgerichtheid als team maakt medewerkers bewust van de verwachtingen die bestaan over hun individuele rol binnen het functioneren van de groep als geheel. Dit is een proces. Eenmalig evalueren aan het einde van een functioneringsjaar voldoet dus niet om de teamverantwoordelijkheid te bevorderen.

Het is de uitdaging om teams met elkaar te laten samenwerken, waar de individuele rol zichtbaar blijft en het collectieve resultaat ook. Vanuit de gedachte dat het geheel meer is dan de som der delen, mag zelfs verwacht worden dat er meer resultaat uit deze samenwerking vloeit dan de krachten die verenigd worden. Uw team verricht dan dus incidenteel samenwerkingsprojecten. Dit is vooral zinvol als er hoge werkdruk is en mensen zich willen terugtrekken op eilandjes. Een project dat voorzien is van evaluatiepunten die de individuele bijdrage en het groepsresultaat monitoort is het meest succesvol.